一、「产品定位」策略的成功1969年当三星公司刚成立时还是一个为日本三洋制造廉价的、12英寸黑白电视机的OEM厂商，在那时它还只是一个盲目的模仿者，只能按照别人的设计进行生产。80年代至90年代初，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售。由此看来在西方人心目中，三星只是一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。不过，现今的三星在半导体的领域却以「先走一步」的策略，占尽市场的先机、领先业界。半导体产业的收益性起伏有如山高谷深。日本公司一直是采取事业部制度来经营，一旦营运出现亏损，下个会计年度的投资就会被删除；相反的，三星的业绩虽在谷底，却能毅然地巨额投资下一世代的DRAM。在不景气时投资半导体的制造装置，报价是相当的便宜。景气一旦复苏，就能转亏为盈；在半导体的市场上，竞争对手的新设备一启用，三星就压低出货报价，给对手重重的一击，竞争对手就不再投资新设备；当DRAM报价下滑，三星就再去发掘新的需求，开拓新的营业收入来源。另外，就手机的报价定位问题。最近，三星李基泰社长表示：「以中低价位的手机来决定市场的胜负，方法是错误的。我不想卖便宜货，也不生产比现在更便宜的手机来增加贩卖量。」三星手机的营销策略是以「高附加价值」为市场导向。李基泰的经营哲学是：「若市占率和收益性要我择一而行，毫不犹豫地我会选取收益性。不经评估的商品价值，到头来商品还是卖不出去。」他预测下半季销售将有飞跃的收益出现。下半季将推出影像传讯WCDMA第三代手机（3G）来抢攻市场。李社长强调说：「无论市场如何的评价，我们将有我们自己的成长曲线。」我们要以「世界首创、世界最高级的制品来决定胜负」
二、塑造「世界一流品牌」的形象三星的品牌战略首先确立了「高价位数字化战略」，并专注在领先全球数位时代的革命潮流；其次是规划品牌价值的提升，使品牌呈现高档次、高价值、流行时尚的整体形象。1993年李健熙会长提出新品牌经营哲学，就是要把三星品牌变成世界一流产品，拥有至少50种市场占有率第一的产品，最终成为全球数字融合革命的领导品牌。三星所采取的整体品牌战略，是要以企业无形资产的核心力量与企业竞争力，把品牌价值提高到世界一流水准。
（1）打出「超越SONY」的口号三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子业的领导品牌。为此三星设定了一个最强的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是SONY。1997年以前，三星电子从SONY买芯片。但自从把SONY作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，派技术人员前往SONY等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门坎。为了超过SONY，三星电子除了在数字相机、液晶显示器、音响等领域频繁出击外，还对SONY最薄弱的手机展开了最猛烈的攻击。现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在包括行动电话、手提电脑、液晶显示器以及超薄笔记型计算机等众多领域创造了一系列的尖端技术。近年来，由于SONY手机因缺乏创新、经营不善引发亏损。SONY在7月28日发表，2006年3月期连结决算，大幅地往下修正预测盈余。贩卖金额比前一季增加，金额是7兆2500亿日圆（比前一季增加1.3%），不过营业利益从当初预测的1600亿日圆变成300亿日圆（减少73.7%）。全期的最终盈余也从800亿日圆减为100亿日圆（减少93.9%）。主要原因是受到产品报价的滑落、国内外的电视滞销的影响。滞销的原因是，液晶电视没法降低价位，而引发大幅度的收益恶化。在欧洲方面，因单枪式映像管电视和液晶电视、美国市场的投射式放映液晶电视的贩卖低迷；同时，今后还要关掉4家国外的电视机工厂，跟韩国三星电子合作生产液晶屏幕面板，来调整产品的售价，推出低价位的液晶电视。预测2006年度下半季电视机事业部门应该会转亏为盈。另外，SONY数字相机在日本国内市场也陷入低迷。就以日本家用电器量贩店在5月份的第4周为例，其占有率仅3%弱。影响所及，SONY在所有品牌中的占有率从第3位退居为第5位，甚至落后Canon、富士胶片和松下。2003年11月SONY推出T7销售、厚度仅27毫米，是世界上最薄的手机，也登上连续9个月的畅销商品。好景不常，SONY的手机在市场陷入苦战，究其原因在于「商品报价的设定」。举例来说，T7的市价约5万日圆，但其他厂牌同等数字相机的售价不过是3万而已，SONY售价显然偏高，不为购买者青睐。所谓：「SONY震撼」。其背景是SONY在日本国内一直推不出低价位的液晶电视。SONY以单枪映像管电视机称霸世界市场。当时的会长出井伸之并没有决断去开发第二代的液晶和电浆屏幕的技术，然而，人算不如天算，液晶电视有如「平地一声雷」地在市场迅速普及起来，也种下SONY在市场上陷入苦战的困境。美国商业周刊发表：「2005年世界企业品牌排名」，SONY由去年的20名滑落为28名，而三星却由去年的21名跃进为20名；SONY一向是以品牌力驰名世界，苹果推出「iPod」在市场畅销，致使SONY的音乐随身听的影音电子产品滞销。如今把SONY的品牌价值换算成金额，是比去年减少16%，而三星因手机畅销，连带品牌价值也增加19%，价值是149亿美金。
（2）打造「高附加价值」的品牌建立品牌识别体系可以迅速提升产品价值，累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是成功构筑了「技术领先、时尚简约、高价位高附加价值」数字化的产品识别体系。无论是三星手机、数字电视、液晶显示器、还是MP
3、笔记型计算机、投影机，无一不体现出「设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简易方便」的特色；无一不体现卓越品质，无人企及的高价值、高品味，年轻时尚、引领风骚的产品形象。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理调节律的手机，全部出自三星。一举打破NOKIA长期构筑的直板式手机的市场领导地位。三星电子崭新的高品质的形象和购买者需求的生活化产品，深入人心。Interbrand公司全球常务董事JanLindemann说：「三星品牌价值保持持续强劲的增长，体现了三星在全球范围内对品牌投资的承诺，也体现了整个公司从CEO到所有员工对品牌价值的重视。三星已经成功的将品牌建设作为包括产品开发、分销渠道选取、渠道营销，以及内部和外部沟通在内的营销策略的主要着眼点。三星成功的重点就在于具有管理的雄心和决心，从而将三星塑造成为相关领域中的领导品牌，他们还为此建立了品牌管理的专门机构并进行了必要的投资。」三星的品牌理念源自李健熙会长于1993年提出的新经营哲学。李会长表示三星的品牌要成为世界一流产品、雇员以及工作流程的同义词。此后，三星在一些领域逐渐确立领导地位，其中半导体内存芯片、纯平显示器和彩电的市场占有率居世界第一位，并成为了世界第三大手机制造商。
三、「大胆革新」的经营管理2003年6月5日，三星集团会长李健熙与三星旗下各子公司的CEO在韩国新罗饭店会聚一堂，共同庆祝对三星集团和各子公司的发展具有重要指导意义的“新经营”企业管理哲学诞生十周年，并提出三星2010年的目标是营业额要达到270万亿韩元（约合2247亿美金），比2002年的营业额提高近一倍。1993年，三星集团李健熙会长提出了以「质量管理」和力求变革为核心的“新经营”公司管理原则，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想，并且强烈的危机意识促使三星进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，从而成功克服了亚洲金融危机，并在国际市场上脱颖而出，成为亚洲经济的奇迹。三星会长李健熙曾说，三星能有今天，我想是由于有技术作为后盾。今天我们也和世界一流企业共同开发技术、共同营销的策略联盟。他认为，作为经营者要重视「根植技术经营」理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。多做事的人，会做事的人，获得了更多的奖励，已被大家所认同，并且产生了刺激作用；另外，在公司实行两年的成果分配制度。从2001年开始，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有用，也能提高企业或个人的竞争力。李健熙将企业当作自己的身体来看待。他说：为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障。但目前，这样的公司没法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力获得自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样的关系才能双赢。三星集团之能够取得如此骄人的业绩，另一个重要诀窍就是实施「人才第一」战略。2002年6月，李健熙强调，要在21世纪把三星发展成为世界一流企业，应该拥有大量的一流人才，汇集世界精英；三星集团在培育人才上采取了一系列措施，李健熙用五个汉字进行精辟的说明：「知、行、用、训、评」。所谓：「知」指的是，要全面熟知业务，并掌握其核心要点。「行」指的是，在理论基础上，要以身作则投入实践。「用」指的是，精于用人，赏罚分明，把人用在刀刃上。「训」指的是，勤于育人，要指导和训育，不能放任自流。「评」指的是，要善于正确评价业绩，指明优点和不足。由此看来三星集团的人才战略必将对三星的全球化经营产生积极的影响。
四、策定「赢的市场」战略三星同样是以「赢」的方程式，用于液晶屏幕面板的市场策略。日本液晶屏幕领先大厂夏普开始生产第6代液晶屏幕时，三星却已在4月开始生产第7代的液晶屏幕面板了，这就是三星的「先一步领先」的策略；在产品方面，三星电子不断推出世界

三星有手表，三星手表有以下几款：
1.三星GalaxyAltius
2.三星GearS
23.三星GearS
4.三星Gear2NeoR381期望能对你有用。